处于发展期的企业各有各的发展特点，但走向成功的道路上，必然遇到类似的问题，面临类似的困境。针对此采用的途径、方法未必相同，但一颗学习借鉴的心却实无二般。参考长松咨询辅导的实例，反视自身，加以改造吸收，由此及彼，总会有一些收获。

  某企业成立逾13年，白手起家、从无到有，历经数次产品转型、饱受市场风雨锤炼，时至今日，正处于发展爬坡期的关键阶段。

  从外部情况上看，市场之间的竞争日趋严峻，区域市场总量的萎缩和竞争对手数量增加成正比，恶性价格竞争愈演愈烈，国家经济宏观调控，导致融资难度和成本逐年增加，再加上原辅材料价格的日趋上涨，企业利润空间日益压缩，企业未来的发展举步维艰。

  从内部情况上看，虽然在董事长的不懈努力下建立了制度体系、职责体系、工作流程体系、目标责任考核体系四位一体的较为健全、完善管理机制，且拥有一支极富战斗力、执行力的半军事化管理团队，但在企业组织内仍较为突出的弊端和问题，主要有以下五点：

  1、产品和产业单一，产品线没形成产业链，生产能力没形成规模效应，产品市场占有率低，抗风险能力、盈利能力不强。

  2、产业形态决定了人员素质(尤其是管理人员)普遍不满足企业未来的发展需求，总体管理上的水准偏低，远未达到现代企业管理运营的需求。

  3、薪酬机制僵化，没有和市场有机结合，薪酬分配没有和绩效相结合，薪酬的激励与约束没有发挥作用，员工普遍对薪酬有意见。

  4、市场开发能力仍处于老板营销阶段，经营销售团队人员不足，流动性太大，营业销售人员能力不够，学习动力不强，短时间内没办法实现营销自循环，严重制约企业发展。

  5、集团没有合理、科学的绩效考评机制，仅凭董事长一人评价，缺乏内部公平，致使整体团队活力不足，员工忠诚度不高，能动性低，基本都属于“让干什么做什么”的被动管理的执行者，没有真正主动作为、敢于创新的管理者。

  在外部环境严峻的时刻，要想平稳“过冬”，只能从管理上要生产力、要发展动力;“开源”不力的情况下，要想保证企业的盈利水平不下降，只能从“节流”入手，突破管理的瓶颈，让企业走上现代化管理的道路。

  长松的组织系统“系统托管、解放老板”的理念引起了该企业董事长的极大关注，尤其是科学完善的绩效、薪酬管理体系深深吸引着企业高层管理者，仿佛遇到了一把打开企业多年顽疾症结之锁的金钥匙。

  因此，引入长松组织系统辅导案，全面建立企业现代化组织体系也就成了必然选择。

  在辅导项目组进入企业以来，企业的组织体系建设工作一波三折，走过了一条极为不平凡的道路。

  最初的一个月里，公司老板、员工对长松组织体系理念、原理并不理解，还仅停留于“考核”、“罚款”、“涨工资”的很初级层面，董事长事务缠身无法顾及咨询案的推进，公司高管自身素质、能力又较为低下，执行力不佳，对于六大体系模块的内在逻辑联系更是视若天书。

  辅导项目组倾尽全力，完整地推出了方案的框架，但企业的配合效果十分有限，严重阻碍了工作的推进。

  在项目第二阶段，通过项目组与集团董事长的深入交流、沟通，引发了董事长对组织系统案的深入思考，引起了他对人力资源工作的格外的重视，着手开始引进具备现代管理思想和能力的管理人员，逐步开展管理人员的素质置换。

  在此期间，项目组也做出较大贡献，配合企业对关键管理岗位应聘人员进行面试，给出评价意见，对企业中、高层管理干部做了十余次企业管理培训，给公司可以提供了大量的培训材料和书籍。

  在接下来的两个月时间里，集团董事长亲自带领企管部深入研究组织体系各模块的内在联系，同时在项目组的点拨下发现了自身没明确战略规划和没有详细年度经营计划的最大弊端，也深刻反省到了目标计划体系的企业是不可以真正做到组织体系落地的深刻问题。

  借助项目组留下的模板和传导的实操理念，集团干部、员工在摸索中前行，耗费了无数精力和心血，历经三次对体系文案的反复修改，从经营计划入手，重新梳理组织架构、校订部门职责、编制员工工作分析体系、逐条建立、完善绩效考核指标、建立健全招聘、培训、晋升、薪酬、绩效五大制度体系。

  并按照长松辅导案模式重新设计了与企业目标紧密结合的五级薪酬分配方案，从此正式打通了员工纵向职务晋升、横向薪酬调整的全方位、立体化分配模式，完全解决了企业要做什么、谁来做、怎么做、怎么检查考核、怎么样改进工作、如何根据绩效结果开展培训、改善员工队伍结构、科学分配薪酬的组织体系的全部关键问题，形成了一份近30余万字的精品体系建设文案。

  有了好的文案指导，对后续体系落地工作的操作就等于如虎添翼，再加上项目组在关键过程上的及时参与、指导，在落地第一个月就已开始正式运行。

  企业抓住了目标计划、绩效管理“两手抓、两手都要硬”的核心关键点，在落地之初高度强化过程的监督、检查、考核力度，月度、周目标计划考核、干部月度述职与绩效管理考核并行，让广大干部、员工没有退路可走，只能坚定按公司既定的变革之路前行。

  尽管在落地首月大部分中层以上干部个人经济利益受到了不小影响，部分对绩效管理有抵触的员工被清除出了企业队伍，但是组织体系变革的思想和理念在短时间内深入了人心，绩效管理的操作模式和方法已成广大干部、员工的日常工作为了加快绩效管理推进。

  企业还特别注重“打组合拳”，高压大棒挥舞的同时还辅以各项树标杆活动的正向激励手段，让员工充分感受到不按组织既定目标走就要受到惩处，按企业指引方向做好工作就会得到实际收益的规律，让员工们切实从内心接受绩效管理工作，知道企业这种奖勤罚懒、能上能下的态度和决心，同时与公司目标紧密结合的薪酬制度也让员工日益关注企业未来的发展，公司整体团队面貌改观较大。

  自组织体系导入落地运行第二个月开始，集团内部的变化极为明显，具体表现有以下八大方面:

  1、公司各级员工尤其是管理干部均能从思想上正确理解和认同绩效管理工作，能够与公司指导方向保持一致，并且能按公司要求落实各项绩效相关工作，公司绩效管理工作总体走向正轨；

  2、公司全员均可以感觉到绩效管理带来的压力和动力，工作主动性有明显提升，各项工作效率均有不同程度的提高。

  3、各部门对制度、流程、表单的执行日趋严谨、规范，出现过的错误和失误基本没有反复，很多没有抓起来的工作已经在落实，很多不被重视的工作慢慢的变成了日常工作。

  4、各部门日趋重视员工素质培训工作，能够主动向公司提出培训需求并落实相关工作，学习氛围日趋浓厚。

  5、各部门环境卫生变化突出，尤其是搅拌站汽修、实验室卫生环境有较大改观，生产场所工完场净的理念深入人心。

  6、公司各部门总体工作质量、效果提升幅度较大，员工工作积极性较高，改进情况较好。

  7、公司中层以上管理干部履职能力呈现加强趋势，部门负责人能够主动承担并做好部门员工的监督、培训和教练工作，能够对工作流程提出较好的改进建议，能够严格按公司要求对所属员工做出公正的评判，能够正确引导员工思想保证队伍稳定。

  8、公司关键岗位管理干部队伍日趋优化，科学的薪酬体系吸引了外部优秀人的进入，原有干部危机意识进一步得到强化，工作积极性逐步提升，能够开始主动思考问题并提出合理化改善建议，不再是过去只知听话的单纯的执行者，已开始迈入合格管理者的阶段。

  长松组织体系的引入对公司无疑是一个发展的契机，是再一次变革动力源泉，用二次“创业”形容也并不为过。

  组织系统辅导案的导入、落地给企业注入了强大动力，全面激活了原本如一潭死水的员工队伍，企业和员工真正以目标为纽带联结成了共同体，真正形成了上下心的合力，在外部危机持续的情况下，给了企业绝处逢生的希望和动力!

  企业将在未来的发展道路上持续优化组织体系各项工作，坚定坚持变革中求索、改善中求变的思路，快步走向延伸产业链，实现跨越式发展的康庄大道。